Были времена, когда информационного ландшафта не было. Или его просто предпочитали не замечать? Информационные системы отличались необыкновенным высокомерием и царили в стерильном безвоздушном пространстве. Становясь все сложнее и сложнее, они стали задумываться о своей архитектуре - как обеспечить себя, любимых, такими привлекательными качествами, как выносливость и работоспособность. Но по-прежнему отличались непростительным себялюбием.
Каждый проект внедрения автоматизированных систем (АС) старался поменьше обращать внимания на то, чем уже обладало предприятие в области ИТ (на его текущий ИТ-ландшафт), что было вполне оправданно с коммерческой точки зрения. Понятие ландшафта применительно к ИТ одной из первых использовала компания SAP, когда на сложном пути самопознания, направленном на получение конкурентных преимуществ и прибыли, обнаружила, что, оказывается, даже она не покрывает всех потребностей современного предприятия в автоматизации. Оглянувшись вокруг, она нашла множество систем, системок и программ, отказаться от которых предприятие не хочет или не может. Известные приемы переноса, как раньше, данных из одной системы в другую, печатая ли их из одной системы и вводя на клавиатуре в другую, выполняя копирование или записывая в Excel и выгружая оттуда, уже давно показали свою неэффективность. Более того, они опасны для качества информации. Все те оперативность и достоверность, которых удавалось добиться путем внедрения отнюдь не самого дешевого ПО с помощью не самых простых и малозатратных проектов, рассыпались при подобного рода «интеграции» или, скорее, «дезинтеграции».
Сначала принялись роптать пользователи, за ними - бизнес-заказчики. Пользователи - из-за механической и бессмысленной работы переносчиков информации, заказчики - из-за отсутствия реальных преимуществ, которые сулили поставщики тяжелых систем и внедряющие эти решения компании. Тут-то и наступила эра «ландшафтного дизайна ИТ». Оказалось, что вокруг имеется множество АС, оборудования, средств связи, живых людей с их привычками и опытом, а также корпоративных стандартов, которые необходимо учитывать и с которыми предстоит уживаться. Иначе говоря, светлое здание АС приходится строить в реальном, а не в абстрактном мире. И тут небоскреб на дачном участке становится по меньшей мере неуместен, как и бытовка в центре города. Конечно, кусты можно вырыть, лужу засыпать, небольшую возвышенность заровнять, а здание разрушить. Но чем более значительны элементы информационного ландшафта, тем сложнее их изменить в угоду новому архитектурному сооружению. И по меньшей мере эти усилия и соответствующие затраты необходимо учитывать при анализе проекта.
Ландшафт и архитектура
Итак, при формировании архитектуры АС надо учитывать окружающий ландшафт, однако возникает вопрос: «А зачем понадобилось вводить понятие ландшафта, когда уже есть понятие архитектуры предприятия (Enterprise Architecture)?» Вокруг нее уже сложилась система представлений, стандартов и методик. Трудно сказать, чем руководствовались авторы из SAP, но можно предположить, что понятие ландшафта понадобилось им, чтобы отделить возводимую постройку новой системы от той данности, которая уже присутствует на предприятии. Есть и еще один аспект. Если архитектура предполагает определенную открытость, понятность, формализацию, то ландшафт может нести в себе больше тайн и поддаваться живописанию с неопределенной степенью достоверности. А ведь все то, что называется унаследованными системами, как раз практически всегда плохо или совсем не документировано. Поэтому, когда к ландшафту применяются методы описания архитектуры предприятия, мы должны быть готовы к множеству белых и серых пятен. Заполнение этих пятен - там, где это необходимо, представляет собой отдельную науку или, скорее, искусство. Достаточно часто невозможность формализации заставляет компании отказываться от существующих элементов ландшафта и ввергает их в затратные проекты, имеющие высокую степень риска. Поэтому, как и в природе, информационный ландшафт может таить в себе угрозы и неприятности. Однако, освоив ландшафтный дизайн, недостатки можно превратить в преимущества, умело встраивая сооружение в окружающую «природу», искусно используя существующие средства ИТ.
Ландшафт современного предприятия достаточно сильно зависит от типа предприятия (см. табл. 1).
| Тип классификации | Влияние на ландшафт | Особенности ландшафта |
|---|---|---|
| Отрасль | Для банков особую роль играют АБС, для телекома - системы биллинга, для машиностроения, судостроения, авиастроения - CAD/CAM/PDM, для производственных предприятий - АСУТП и MES, для продающих компаний - системы Sales Force Automation и CRM. | В отдельных отраслях ландшафт выстраивается вокруг центральной, наиболее значимой для предприятия АС. |
| Территориальное устройство | Для распределенных, сильно централизованных компаний необходимы централизованные АС, поддерживающие распределенную архитектуру и устойчивые к сетевым сбоям. Кроме того, это налагает требования на организацию сети и весь ландшафт. | Для территориально распределенных компаний с сильной централизацией характерно высокое качество средств связи и надежность ПО к сетевым сбоям. |
| Тип собственности | Государственные предприятия активно потребляют системы документооборота, коммерческие - аналитические системы. | Тип собственности определяет требования к документообороту и средствам автоматизации финансового управления. |
| Размер | Для крупных компаний важны производительность и масштабируемость системы, ее надежность. Для малых - простота установки, настройки и обслуживания. | Требования к компонентам архитектуры предприятия различны, поэтому вид ландшафта существенно различается. |
Практически для всех современных компаний характерен пестрый информационный ландшафт, и то, что называют наследуемыми системами, играет в нем заметную роль. Уже давно никто не предлагает вырубить все это под корень и полностью преобразовать в едином проекте. Поэтому не только любое внедрение, но и большинство изменений на любом из архитектурных слоев требуют анализа того, как эти изменения повлияют на весь ландшафт предприятия. К сожалению, качество управления изменениями в большинстве случаев оставляет желать лучшего. Мало кто задумывается о ландшафте. Хорошо, если ограничиваются хотя бы прилежащими «кустами», а то и вовсе планируют внедрение АС, как в старые добрые времена - без учета существующего информационного ландшафта.
Классификация компонентов ландшафта
Давайте попробуем взглянуть (табл. 2) на компоненты информационного ландшафта, на все эти кусты, деревья, ягодки и цветочки, и на то, каким образом они сочетаются друг с другом.
| Тип элемента ландшафта | Основные характеристики | Способы интеграции |
|---|---|---|
| Большие корпоративные системы (ERP, CRM, ...) |
Широкий спектр функциональности
Грамотная архитектура Методика внедрения Хорошая документация Хорошо развитые API и продуманная технология доработок |
Продуманные методики интеграции, интерфейсы, адаптеры, описанные на XML
ESB, серверы приложений J2EE, .NET, CORBA, XML, EDI |
| Готовые системы узкой специализации (best of bread) (документооборот, управление проектами, системы бухгалтерского учета …) | Системы, занимающие одно из лидирующих мест в своем сегменте. Обычно предлагают лучшую функциональность в своей области, чем большие системы. | Возможности интеграции не столь многообразны, как у больших систем, но выбор технологий обычно тот же. |
| Функциональные платформы (BPM, поддержка сервисов, …) | Системы, предлагающие удобные средства сборки АС в выбранной функциональной области. Такая сборка большей частью не предполагает кодирования, хотя и эти системы всегда имеют API. Обычно предлагаются также готовые решения на этих платформах, которые можно дорабатывать. | Способы интеграции определяются технологией, на которой основана платформа. Чаще всего встречаются платформы на J2EE и.NET. |
| Программные платформы - среды разработки (Eсlipse, Visual Studio, NetBean) | Программные платформы предлагают разработчикам удобные средства сборки приложений широкой функциональности и обычно не несут в себе элементы, ориентированные на конкретную функциональную область. Многие платформы предлагают средства визуальной разработки, которые позволяют частично создавать приложения без кодирования | Средства интеграции определяются используемой технологией, в данном случае языком программирования |
| Заказные разработки | Обычно заказные разработки хоть как-то документированы | Средства интеграции зависят от того, что, собственно, заказывали, поэтому если на разработку есть какие-то планы по интеграции, то лучше сразу включить соответствующие требования в ТЗ. |
| Собственные разработки | Собственные разработки также могут быть созданы на платформе. Обычно они плохо или совсем не документированы и зачастую представляют собой черный ящик, не поддающийся изменениям. | Самые сложные для интеграции элементы ландшафта |
В общем случае ни один из элементов табл. 2 ничуть не лучше и не хуже другого - все зависит от конкретной компании и ситуации. В частности, трудно поддающиеся интеграции собственные программы при хорошо поставленном в компании процессе разработки ПО могут оказаться более пригодными для сочетания с другими компонентами, чем все прочие элементы. В пользу последнего вывода можно привести пример крупнейшего Японского телекоммуникационного оператора связи - компании Docomo. Все ПО в этой компании разрабатывается самостоятельно, для чего в Docomo держат немалый штат ИТ-специалистов. Такой подход они объясняют просто: «Для нас гибкость является важнейшим конкурентным преимуществом. А для гибкости бизнеса необходима гибкость наших АС. Поэтому мы готовы оплачивать несколько сотен разработчиков, вкладывать силы и средства в их обучение и мотивацию, но иметь за это “все изменения в своих руках”». Насколько можно судить, многие японские компании придерживаются такого подхода, что, видимо, наилучшим образом соответствует японскому бизнес-чуду.
Российские компании, наоборот, находятся сейчас на этапе перехода от собственных разработок к аутсорсингу. Многие руководители считают, что в этом случае они смогут полностью оказаться от управления процессом создания АС и излечатся от мучительной головной боли. Их иллюзия состоит в том, что всеми остальными элементами, кроме собственных разработок, можно не управлять и созданные аутсорсерами системы, посаженные на почву родного предприятия, окажутся вполне сочетаемыми друг с другом и с окружающим ландшафтом. Уж сколько раз твердили миру: при выборе любого компонента требование его сочетаемости должно стать одним из самых главных - а воз, увы, и ныне там. Понятно, чтобы выдвинуть такое требование, надо знать, что спрашивать, - информационный ландшафт должен быть описан хоть в каком-то достоверном виде. А у кого это есть? Вот и появляются на свет нежизнеспособные уродцы - АС, которые не приживаются и прижиться не могут, и чахнут в условиях корпоративного ландшафта под возмущенные причитания тех, кто пытался их привить.
Инструменты объединения элементов ландшафта
Есть две «новости»: хорошая и плохая. Хорошая в том, что современные ИТ позволяют интегрировать что угодно с чем угодно. Это вопрос ресурсов (сил и денег), надежности того, что получится в результате, и усилий, которых потребуют сопровождение и поддержка интегрированного решения. При этом последний вопрос явно не изучен. Когда говорят о природном ландшафте, то помнят, что без соответствующего ухода он очень скоро превратится в дикую чащобу. Когда говорят об информационном ландшафте, то считают, что важно его один раз обиходить, а дальше все будет хорошо. Как и многие заблуждения, это кроется в глубинах подсознания, поэтому с ним трудно бороться.
Плохая новость в том, что любое интегрированное решение на порядок сложнее, труднее в обслуживании и развитии, дороже и при этом намного хуже продаваемого бизнесу. Последнее - весьма существенно. С этой проблемой сталкиваются как руководители ИТ, так и интеграторы и консультанты. Ведь эту самую интеграцию не покажешь и не внедришь отдельно от того, что интегрируется. А объяснить, что теперь информация будет иного качества, довольно сложно, так как понятие качества информации у нас совсем не развито, к сожалению.
Вот и идут интеграционные проекты пристёжкой к проектам внедрения, их финансируют по остаточному принципу и делают «на живую нитку», подразумевая, что потом, как-нибудь, когда время и бюджет появится, сделаем все как надо. Однако нет ничего более постоянного, чем временное. Поэтому недоделанность интеграции аукается предприятию еще многие годы, не позволяя ни получить обещанные выгоды, ни грамотно реализовать необходимые изменения. В качестве иллюстрации можно привести рассуждения одного менеджера от ИТ, который уговаривал руководство внедрить хотя бы интеграцию и таким образом показать успех проекта: «Ну а связать-то мы две системы можем? Ах, уже что-то работает! Ну и давайте это и покажем!». Очевидно, надо было показать только виртуальный мост между двумя, пока еще не работающими, системами.
Системы объединения элементов информационного ландшафта можно условно разделить на две группы: ленточные и зонтичные.
Ленточные обычно строятся на основе шины ESB, к которой на «присосках» - стандартизованных интерфейсах - крепятся отдельные АС, через шину взаимодействующие друг с другом. Эти системы выросли из технологии CORBA и систем обмена сообщениями.
Зонтичные, которые также часто основаны на ESB, осуществляют доступ к разрозненным системам информационного ландшафта, накрывая их собой, как зонтиком. В простейшем виде - это корпоративные порталы, предоставляющие доступ к разнообразным АС организации. Активно завоевывающие сегодня популярность системы ВРМ относятся к зонтичному типу.
Что ленточные, что зонтичные интегрированные системы чаще всего требуют переработки интегрируемых АС, если только последние не обладали большим количеством заранее предопределенных адаптеров или интерфейсов. Поскольку в интегрированном ландшафтном мире это приобретает все большее значение, многие производители стараются обеспечить свои детища набором удобных и надежных интеграционных свойств. Они не без основания полагают, что это является одним из важных конкурентных преимуществ. Хотелось бы, чтобы потребители, в свою очередь, научились оценивать эти усилия.
С другой стороны, производители заботятся только о своих «кустах и деревьях» информационного ландшафта. Вряд ли от них можно требовать, чтобы они выступали садовниками всего информационного ландшафта предприятия - это поле для системных интеграторов, как по названию, так и по сути. Однако пока отечественные интеграторы не стремятся взять на себя эту почетную, но весьма непростую роль. В ситуации, когда облака грозятся захватить большие куски ИТ-рынка, системные интеграторы должны ринуться в эту пока еще полупустую область бизнеса.
Если Сеть объединяет людей в разных уголках мира, то она же прекрасно подходит для объединения компаний, для выстраивания того, что называется Supply Chain - цепочки поставщиков для организации взаимодействия поставщиков и потребителей, для совместной работы и краудсорсинга (привлечения к производству и продаже «толпы» добровольных сотрудников). Все это предполагает совсем другой информационный ландшафт, по сравнению с тем, о котором мы говорили ранее. Возможно, даже термин «ландшафт» тут не совсем уместен, а более подойдет «информационный мир» или «бизнес-интернет». Очевидно, что требования к осуществляющим интеграцию инструментам будут только расти.
Однако пока взаимодействие компаний, что удивительно, все еще нередко основывается на древней EDI, когда одна АС положила файл, а вторая его забрала. Другое дело, что теперь эти файлы имеют формат XML, в частности, именно на EDI обычно построено взаимодействие крупнейших автомобильных концернов с поставщиками комплектующих. Кстати, тем, кто еще не осознал, что интеграция уже перестала быть чем-то, от чего можно легко отмахнуться, следует знать - без предоставления оперативной информации о прохождении заказа, без интеграции с АС, используемой автогигантом, компания не будет даже рассматриваться как поставщик автокомпонентов.
Интеграция, вопросы создания и ухода за информационным ландшафтом все более захватывают банки и телеком, производственные и розничные компании. В любом случае будущее связано с таким информационным ландшафтом, который позволит легко встраивать в себя новые элементы, убирать и заменять существующие и относиться к ИТ предприятия как к единому целому.
Марина Аншина ([email protected]) - председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров (Москва).
«ИТ-ландшафты: бизнес-эволюция или бизнес-революция?»
На вопросы «Системного администратора» отвечает Директор по развитию бизнеса РОССВИФТ, независимый член Совета директоров консалтинговой компании ЗАО «Эн Ди Групп» Оксана Глущенко.
Оксана Глущенко имеет два высших образования, кандидат экономических наук, сочетает практику банкира и топ-менеджера. С 1994 по 2002 г. прошла путь от экономиста до топ-менеджера «Промстройбанка», г. Санкт-Петербург. В 2005?2008 гг. была директором Департамента по работе с финансовыми институтами в компании «САП СНГ», отвечала за взаимодействие с банками, страховыми и финансовыми организациями на территории России и СНГ. В 2002?2005 гг. руководила в швейцарской компании «Теменос» внедрением проектов автоматизированных систем для банков на территории СНГ и стран Балтии. С 2008 г. – директор по развитию бизнеса РОССВИФТ, одновременно является с 2009 г. независимым членом Совета директоров консалтинговой компании ЗАО «Эн Ди Групп».
– Оксана, сегодня все, обсуждая кризис, ищут аналогии с событиями десятилетней давности. Как, по-вашему, повлияли кризисы 98?99?х годов и нынешний на ИТ-сообщество, на пользователей, системщиков?
– Тот первый кризис лишь потрепал сознание ИТ-сообщества. В конце 90-х уже стартовал процесс технологической модернизации во всех бизнесах, в том числе и банковском. Кризис лишь укрепил эту тенденцию.
Что я имею в виду? Во-первых, ERP-системы с индустриальным контентом стали тогда своего рода стандартом для многих производств. Во-вторых, в то время CRM-решения только начинали прокладывать себе путь как самостоятельные системы. В результате внедрения западных систем, таких как SAP, Oracle, IBM, Microsoft, в России произошла эволюция сознания, усилившаяся под влиянием кризиса в 98?99-х годах.
По существу, рынок программного обеспечения (и внедрений тоже!) испытывает влияние, правда, не всегда сбалансированное, таких тенденций, как:
– отход от стандартов, когда подразумевалось внедрение единой монолитной системы, все компоненты которой приобретаются у одного поставщика. Такой подход был очень популярен в прошлом, а сейчас на арену уже вышел компонентный подход, когда для каждой бизнес-задачи, функционального направления бизнеса выбирается интегрируемое решение, лучшее в своем классе;
– реализация в системах возможности индустриального и преднастроенного контента и функционала;
– достаточно осознанная ориентация в развитии ландшафтов ИТ с применением SOA;
– процессно-ориентированного управления и мощных средств и инструментария бизнес-аналитики;·
– распространение тенденций глобализации и стандартов бизнеса не только на крупные компании, но и на средних игроков;
– и, наконец, слияния и поглощения, в том числе не только компаний клиентов, но и объединение усилий и технологий самих вендоров ПО.
Сегодня (важный штрих нынешнего кризиса!) управленческие решения становятся очень востребованными. Кстати, скорость (быстрота) принятия управленческих решений буквально за последние годы, я полагаю, выросла в разы. Отсюда стремление переориентировать ИТ-политику на решения класса бизнес-анализа и поддержку принятия решений. Поскольку банки и предприятия стали гораздо ближе к западным стандартам бизнес-процессов и соглашений по обслуживанию систем, заметно выросла потребность в квалифицированных специалистах, обученных таким технологиям. Рынок ИТ-кадров оказался даже перегрет из-за такой нагрузки. А шла она именно от изменения условий и потребностей бизнеса. Это вхождение западного капитала, IPO российских компаний, рост конкуренции в сфере услуг и торговли.
Все это революционным образом повлияло на сознание ИТ-сообщества: от системного администратора до CIO. Полагаю, что и сейчас кризис лишь поверхностно зачистит ряды стремящихся заниматься ИТ и бизнес-технологиями и переориентирует ИТ-менеджмент, заставит его адаптироваться к новым условиям и искать иные пути для дальнейшего развития.
Иными словами, ИТ сейчас выходят на качественно новый уровень, когда верхи (топ-менеджмент компаний) не могут жить по старому, а низы не хотят.
– Вы много лет работаете в банковской области, а также в сфере бизнес- и информационных технологий. Скажите, как менялись требования заказчиков, топ-менеджеров компаний, банков в последние годы?
– Мне посчастливилось не только наблюдать, но и активно участвовать в выработке требований как на стороне заказчика, так и в качестве руководителя коллективов, которые продвигали стандартные программные продукты – бизнес-приложения. Что изменилось?
Во-первых, с точки зрения функциональных требований к системе, они претерпели как структурные, так и качественные изменения. Теперь все четко выделяют клиентский блок. Например, с развитием и внедрением CRM-решений пришло осознание, что набор требований к клиентской информации, процессам ее обработки в подразделениях компании надо существенно расширить.
Если говорить о банках, то произошло и существенное изменение представлений о том, каким должен быть ландшафт современной современной автоматизированной банковской системы (АБС): от единой системы, построенной вокруг до компонентной сервисной архитектуры, построенной по принципам SOA (сервисно-ориентированной архитектуры).
Во-вторых, с точки зрения системотехнических требований значительно выросли запросы к скорости обработки транзакций, производительности продуктивных систем и объемам хранимой информации.
Важно отметить, что самостоятельное развитие и бизнес-значение получает ПО промежуточного слоя, или Middleware, что является необходимой платформой для гарантированной доставки транзакций в гетерогенных, распределенных и мультикомпонентных системах. В последние годы слияния в банковской системе неизбежно ведут либо к перекраиванию всей клиентской политики и перезаключению договоров с клиентами объединившихся банков (а это высокий риск!), либо к грамотной работе по увязке клиентов, продуктовых систем и сервисов по бухгалтерии и обязательной отчетности через Middleware.
Главная причина в трансформации представлений и требований – это время! Необходимо быстро реагировать на изменения и иметь возможность оперативно запускать новые сервисы как с технической, так и с бизнес-стороны. Здесь, кстати, в последний год наметилась еще одна тенденция, которая, на мой взгляд, будет определять развитие ландшафтов ибизнес-требований в ближайшие пару лет. Это SaaS (Software as a Service) – новый сервисный подход к распространению ПО – как услуги, а не как продукта. Эта модель уже применяется на мировом рынке, но в России она только начинает формироваться.
– Какие преимущества она дает ИТ-директорам, финансистам, генеральным директорам и собственникам бизнеса?
– Что нужно сегодня, в кризисных условиях, CEO, акционерам, генеральному директору? Прежде всего, чтобы технологические задачи были решены как можно быстрее и по возможности за небольшие деньги. Скажем, компания собирается развивать новое направление или готовится к процедуре слияния. Время и скорость выхода на рынок, равно как и вопрос получения консолидированной отчетности, играют в этой ситуации немаловажную роль.
Финансисту говорят, что нельзя допускать лишней иммобилизации средств акционеров на покупку решения и его внедрение в течение одного-двух лет. Налоговый пресс также заставляет финансистов искать свежие решения – от оформления своих новых бизнес-процессов консолидации отчетности, как know how c последующей капитализацией затраченных средств, так и нематериальный актив аренды приложений систем хранения, лишь бы не увеличивать капитальные затраты сейчас.
Представители ИТ отличаются консервативностью, они не всегда хотят отдавать сторонней компании свою потенциальную часть работ по внедрению и сопровождению. Но это всего лишь временный аспект, как и аргументы по поводу рискованности схем аутсорсинга. Кстати, иногда зависимость от собственного всесильного ИТ гораздо более рискованна, чем услуги, оказанные со стороны.
Необходимо добавить несколько слов про ПО с открытым кодом. Это очень важный вопрос, особенно в контексте того, что всякое ПО должно проходить сертификацию. Это очень актуально для государственных структур. Ориентация президента страны Дмитрия Медведева на отечественные разработки также заставляет всех, кто принимает решения в области ИТ, уделять самое пристальное внимание ПО с открытым кодом.
– Меняется ли роль системного администратора сегодня?
– Безусловно! Прежде всего он должен, как никогда, быть квалифицированным специалистом в области информационной безопасности и обладать широким кругозором. Также я уверена он должен обладать высокоморальными качествами.
– Предположим, компания решила переходить на SaaS. С чего должен начать в таком случае ИТ-руководитель?
– Во-первых, начните с простого – с функционирования электронной почты сотрудников, внутреннего портала компании.
Во-вторых, выделите наиболее срочные задачи и сопоставьте их с предлагаемыми возможными решениями по SaaS:
- ERP-функции;
- управление кадрами;
- консолидация, если таковая требуется в бизнесе компании;
- управление недвижимостью;
- CRM-функции.
В-третьих, ведите переговоры и старайтесь подсчитать, как выгоднее использовать такие решения.
Если в конечном счете решение приживется, то, возможно, ваша компания сможет выкупить его у поставщика услуг. Поэтому хочу повторить еще раз – это процесс переговоров. Я бы обязательно предусматривала в договорах, в вариантах оплаты услуг возможность выкупа решения, удаленное администрирование ваших настроек и данных.
В-четвертых, смотрите, на какой платформе решение.
И наконец, необходимо обратить внимание на то, как осуществляется работа сервис-провайдера по соглашению обслуживания и какие у него подключены Data Center. Кстати, небольшие компании, возможно, будут более гибкими, а их подходы – более релевантными вашим запросам. Уровень сервиса таких компаний при вполне приемлемой цене нередко оказывается выше, чем у признанных старых игроков, что является ключевым требованием сегодняшнего дня.
– В чем же небольшие провайдеры могут дать фору крупным игрокам?
– Давайте проанализируем. Если небольшая компания имеет квалифицированный штат, высококлассных спрециалистов, если у нее есть хорошие контакты не с одним Data Center, то я бы выбирала такого поставщика услуг.
Такие компании сегодня очень часто исповедуют кооперативные стратегии, позволяющие минимизировать возможные трения и принимать решения, учитывающие цели всех заинтересованных сторон. Они будут развивать решения, пусть и по вашим подсказкам.
И ничего плохого тут нет. Главное – достигнуть синергии, тогда процесс, как говорится, пойдет.
Я бы отметила в заключение, что современные ИТ-ландшафты, находятся ли они в больших компаниях или нет, претерпевают поистине революционные изменения. Меняется спрос и на ИТ-услуги. Да, кризис заставляет крутиться и заказчиков, и поставщиков, что уже само по себе неплохо.
Приложение
Компания ND-Group, оказывающая услуги консалтинга и системной интеграции, основана в 2006 году. Первым крупным проектом ND-Group стала локализация решения SAP for banking, которая была проведена в 2006-2007 гг. и была признана успешной. ND-Group обладает статусами партнерства SAP: Localization partner и SAP Preferred partner для финансовой сферы.
Согласно Уставу SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) – в каждой стране, представленной в сообществе, создаются Национальная группа членов SWIFT и Группа пользователей SWIFT. В России их интересы представляет организация РОССВИФТ, которая была создана в 1994 году. РОССВИФТ является членом Европейского SWIFT Альянса, объединяющего более 30 стран внутри SWIFT, на долю которых приходится около трети мирового трафика.
В семье, как гласит русская народная пословица, муж – голова, а жена – шея. А вот во взаимодействии между банком и системой информационных технологий, «шеей» можно назвать именно IT-решения. Может быть, поэтому в рамках IX Форума «IT в финансовом секторе» слушателям был представлен необычный парный доклад о многолетнем сотрудничестве с подрядчиком в области ITВладимира Стасевича , руководителя отдела управления проектами Ситибанка, и , заместителя генерального директора EPAM Systems.
Один из слушателей даже сравнил презентацию с отчетом семейной пары о длительном браке. Докладчики рассказали о том, как они в своих взаимоотношениях начали, грубо говоря, с маленькой лачуги, а выстроили многоэтажный современный дом. На сегодняшний день IT-подрядчик EPAM является ключевым для Ситибанка, так как он сопровождает все кобрендинговые проекты этой кредитной организации, работу с ценными бумагами, центральным депозитарием и регулятором, поставляет решения для отчетности, а также по всем карточным продуктам.
Но это далеко не все, в чем могут помочь банку информационные технологии. С помощью IT-решений можно автоматизировать какие-то узкие цепочки документооборота или какие-то направления работы, скажем, скоринг заемщиков или прием заявлений на досрочное погашение. Но можно пойти дальше: реорганизовать сеть подразделений, оптимизировать все внутренние процессы кредитной организации, и даже вывести новый банк в лидеры помогут те же самые IT. Напомним, у нас в стране курс на модернизацию экономики. Во многих случаях этот постулат вызывает лишь улыбку – настолько хилой является инфраструктура отечественного финансового сектора в совокупности. Но в некоторых банках IT-сопровождение некоторых бизнес-процессов вызывает уважение.
Сразу в лидеры
Перед банком «Связной» вообще поставлена глобальная задача, которую без IT трудно воплотить в жизнь. А именно – войти в список 40 крупнейших кредитных организаций, чего не случалось со времен «Русского Стандарта», если говорить о банках «нового поколения». Для попадания в ТОПы банку, в первую очередь, нужен территориальный охват. Благо у самого «Связного», торгующего мобильниками, точек присутствия по России немало (2200). Да еще и программа лояльности покруче «Малины» будет (12 млн. клиентов).
Кроме того, по словам Александа Тютюнника , заместителя руководителя компании «Связной», на базе розничной сети уже давно происходило развитие различных финансовых услуг – денежные переводы, погашение кредитов других банков и предоставление собственных ссуд. А в 2010 год «Связным» выдано было 1,2 млн. кредитов в штуках, что сопоставимо по количеству со Сбербанком. Понятно, что суммы в «Связном» были другие – большую часть, вероятно, составляли займы на покупку бытовой техники и сопутствующих продуктов, а не ипотеки. Но явно банк двигается к цели. К тому же, в ближайшие два года кредитная организация получит $350 млн. инвестиций от собственника и рассчитывает столько же собрать на IPO в 2011 году.
Амбиции потребовали, в свою очередь, и построения столь же масштабной IT-инфраструктуры. Причем, ее пришлось создать в максимально сжатые сроки – за 3,5 месяца. В ход здесь пошли самые лучшие на рынке решения, выполненные передовыми IT-специалистами. В рамках создания IT-ландшафта было сформировано хранилище данных, мощный контакт-центр на 720 рабочих мест, централизованный бэк-офиса. В «Связном банке» работает интернет-банкинг для разных рыночных ниш, а также мобильный банкинг. Все ключевые процессы автоматизированы с использованием интеграционной шины.
Экономия же достигается во многом из-за принципа «все, что можно арендовать, мы арендуем». Даже софт от IBM в банке хотят арендовать. Другое направление экономии: в «Связном» предпочитают помимо гигантов IT-отрасли работать с небольшими команды профессионалов, которые будут обслуживать те или иные процессы группы компаний. «5 человек за 3 копейки, - так выразился Александр Тютюнник. – Причем степень давления на них может быть гораздо выше, чем на крупных IT-подрядчиков».
Филиалы в кучу
В банке «Траст» совсем недавно завершилась программа проектов реорганизации разветвленной филиальной сети. Об этом рассказал непосредственный руководитель данной программы Олег Бакланов , директор дирекции управления проектами банка. В результате 60 филиалов были преобразованы в 10 с параллельным переводом на новую АБС. Количество операционных офисов сохранено: у банка порядка 200 точек присутствия. При этом бэк-офисные функции также были централизованы на уровне базовых филиалов - бухгалтерия, отчетность, кадровый документооборот, и т.д.
Для того, чтобы провести реорганизации в рамках проекта был создан проектный офис, как отдельная единица. В его работе принимали активное участие представили практически всех затрагиваемых реорганизацией подразделений - бухгалтерский и операционный блок, управление филиальной сетью, бизнес блоки, а также юристы, финансовые специалисты. И, конечно же, IT-команда. При этом, в введении проектного офиса находились также смежные проекты. Туда же были переданы полномочия по принятию решений о любых изменениях в процессах.
Для реализации программы организовали шесть команд конвертации и ввели две отдельные роли - главный методолог (хранитель методики конвертации) и главный технолог (специалист, досконально знающий технологии работы в новой АБС). Экспертизу в рамках проекта собрали на базе двух «центров компетенции» - Москва и Петербург. Для начала новую систему внедрили в пилотном филиале, далее провели первую «конвертацию» филиала в статус операционного офиса.
Разработали методику, детально описывающую выполняемые мероприятия с приложением примеров и шаблонов, порождаемых в рамках процесса перевода документов. Это позволило развернуть сразу 6 потоков реорганизации и перейти на новую АБС. В целом, такой подход позволил банку в сжатые сроки (чуть более года) реорганизовать разветвленную филиальную сеть. Кроме того, дополнительным плюсом информационно-реорганизационного решения в «Трасте» стала экономия операционных расходов: бэк-офисов стало гораздо меньше. По мнению Олега Бакланова, внедрение любых IT-решений требует изменения управленческой модели в головах сотрудников. Кроме того, «на выходе», по завершению проекта интеграции, обязательно нужно следить за возникающими при эксплуатации вопросами. А таких всегда немало...
Отметим, что «Траст» не остановился на достигнутом. Не так давно была запущена модель офиса с электронным кассиром. Новый формат офиса предполагает совмещение функций операциониста и кассира в лице одного сотрудника. Такой подход упрощает процедуру выполнения всех основных банковских операций для клиента. Можно себе представить, какую экономию можно получить, если, вообще, перевести обслуживание на автоматический формат. Вероятно, именно за этим будущее банков.
Олег, как определить момент в развитии банка, когда IT-система достигла уровня, после которого требуется качественный скачок в развитии, например, создание единого информационного пространства?
Все начинается с области, где развитие происходит наиболее быстро и где больше всего изменений. У нас это тот сегмент, который мы называем кредитным конвейером. Это система, состоящая из множества приложений, каждое из которых выполняет свою часть большой задачи. Нужно было заставить ее работать как единую отлаженную машину. Иными словами, рост розничного бизнеса заставил автоматизировать выдачу кредитов, и этот шаг придал новый импульс развитию информационных технологий. Далее акцент стал смещаться в сторону дальнейшего сопровождения клиентов и на другие процессы.
Какова роль сервисно-ориентированной архитектуры при построении единого информационного пространства в банке?
На текущий момент для компании с распределенной инфраструктурой, где за разные участки бизнеса отвечают разные информационные системы, другой альтернативы для объединения их в единое пространство, кроме SOA, нет. Если какая-то организация ставит целью построение единого информационного пространства и, не концентрируясь на теории и маркетинге, будет выполнять это современными техническими средствами, то ту архитектуру, которая получится в итоге, можно будет смело назвать сервисно-ориентированной. Моя точка зрения такова: SOA обозначает методы, которые уже много лет применяются в индустрии разработки программного обеспечения. Сервисно-ориентированная архитектура не приносит каких-то принципиально новых, революционных идей. Это упорядочивание того базиса, на котором основана разработка любого ПО. Все прежние принципы, на которых строилась разработка отдельно взятого приложения, выносятся на более высокий уровень, уровень информационного пространства предприятия. В итоге совместно могут работать не только приложения, построенные на одной конкретной технологии, а вообще любые информационные системы. Почему еще эта концепция стала так популярна - впервые индустрия разработки ПО не сказала бизнесу: от всего, что у вас уже есть, нужно отказаться и построить системы заново, на новой платформе. Напротив, SOA предполагает, что все имеющиеся приложения будут использованы в полной мере. Я бы выразился так: с помощью этого подхода и нового уровня абстракции мы можем использовать все имеющиеся функции систем, уделяя меньшее внимание технологическому аспекту, тому, на каких платформах и технологиях построены наши унаследованные приложения.
Как решается проблема «зоопарка» систем в архитектуре банка, совмещение решений от разных поставщиков? И как правильно построить работу с поставщиками решений, чтобы не впасть в зависимость от них?
В информационном ландшафте нашего банка более 150 используемых систем. Если брать только системы класса business critical, их более 20. В частности, у нас пять АБС от трех различных производителей. Для поддержки и развития этих систем банк не может обходиться без собственной команды специалистов. За каждой системой закреплен технический владелец. Это аналитик, который фактически становится техническим руководителем по конкретной системе, досконально разбирается в своем вопросе и участвует во всех аспектах развития и сопровождения данного приложения. Например, рассмотрим такую ситуацию. Банк запускает новый продукт, для которого требуется новое IT-решение. Концепцией запуска, изучением того, как на технологическом уровне это должно быть реализовано, начинает заниматься аналитик со стороны банка.
Руководство IT-блока регулярно пользуется услугами крупного аудитора, который помогает проверить соответствие развития информационных технологий задачам бизнеса
И только после того как у нашего сотрудника складывается понимание, как это должно быть построено, мы вступаем во взаимодействие с поставщиками. Мы стараемся вести и разработку, и доработку систем вместе с вендорами, а не передаем активность полностью на их сторону. В процессе ведется документирование, за это отвечают те же аналитики. У нас есть внутренний стандарт на документацию, и отслеживается, чтобы и вендор, и наши сотрудники выполняли требования по документации. Серьезные проекты в банке, как правило, связаны с интеграцией приложений. Получается, что в такой проект вовлечены несколько вендоров, и могут возникнуть чисто организационные проблемы. Нужно строить работу таким образом, чтобы вендоры могли между собой договориться, утрясти все спорные моменты. На практике, как только определяется интерфейс взаимодействия между модулями от разных поставщиков, на этом моменте основные вопросы снимаются. В целом задача банка - четко разграничить зоны ответственности, чтобы поставщики услуг не тянули одеяло на себя.
В этом году «Ренессанс Кредит» приобрел у другого банка сеть отделений. Какие задачи возникли на уровне IT?
На самом деле все довольно просто. С самого начала деятельности банка была выбрана стратегия использования централизованной системы. Все бэк-офисные системы расположены в едином ЦОДе, и к этому центру легко подключить новые рабочие места. Кроме того, банк активно развивает технологии виртуализации, то есть рабочее место, где работает операционист, также фактически находится в централизованном ЦОДе. Это сильно облегчает обслуживание, инсталляцию, настройку, обновление софта на рабочих местах. Постепенно эта практика распространяется на рабочие места во всех отделениях и точках продаж. Разумеется, у нас есть резервные каналы данных, и, кроме того, в настоящее время банк осуществляет проект построения второго ЦОДа. Для обоих центров обработки данных мы арендуем пространство и размещаем там собственные серверы.
Как часто в вашем банке проводится IT-аудит и для каких целей?
Аудит информационных систем проводится регулярно, в разных направлениях. IT-департамент проверяет, соответствуют ли системы тем требованиям, которые на данном этапе предъявляет бизнес к объемам и производительности инфраструктуры, проводит поиск узких мест. Руководство IT-блока регулярно пользуется услугами крупного аудитора, который помогает проверить соответствие развития информационных технологий задачам бизнеса, это анализ на более глобальном уровне. В 2010 году проводится еще один масштабный проект по аудиту IT-стратегии банка. Для этого привлекли две компании. Первая проводит анализ на уровне потребностей бизнеса, организации процессов в области информационных технологий внутри банка. Вторая работает ближе к техническому уровню, смотрит, какие продукты и платформы мы используем, какие изменения в этой области мы наметили, и сопоставляет эти изменения с теми требованиями, которые исходят от бизнеса. Благодаря регулярной активности нам удается сглаживать углы, и пока не бывало такого, чтобы мы столкнулись с серьезными просчетами в развитии IT-инфраструктуры.
Какие первоочередные задачи стоят перед IT-департаментом в настоящее время?
Мы постепенно, эволюционным способом, добиваемся построения единого информационного пространства в банке. С каждым новым проектом IT-департамент получает ценный опыт, который позволяет выбирать в дальнейшем более удачные пути решения проблем. Разумеется, случаются и ошибки, которые в последующем учитываются. Иногда возвращаемся к тому, что было сделано ранее, и вносим поправки. Мы не только внедряем некие последовательные проекты, а помимо этого постоянно ведем работу по мелкой доводке, улучшению информационного ландшафта.
У нас есть инициатива по уменьшению количества используемых АБС. Например, в банке есть западная АБС, которая была внедрена в 2008 году. Сейчас на нее переведен только ряд продуктов, и в дальнейшем этот процесс продолжится.
От бизнес-подразделений исходит пожелание внедрить в банке CRM-систему. До сегодняшнего дня мы откладывали внедрение такого модуля, до тех пор, пока у бизнеса не сформировалось видение того, что он хочет получить. У нас также есть своя зона интересов в этом проекте. Дело в том, что IT-ландшафт банка уже сформирован, и ломать его принципиально мы бы не хотели. Поэтому подход к CRM-системе будет такой: мы постараемся плавно встроить ее в уже имеющиеся в банке процессы. Это пример того, как мы смотрим на решение встающих перед нами задач.
14-15 апреля в Подмосковье компания «Инфосистемы Джет» провела для заказчиков ежегодный семинар. Тема мероприятия - «Современный ИТ-ландшафт: новая реальность».
«Мир корпоративных ИТ динамично меняется. С одной стороны, на него влияют политическая и экономическая ситуация, а также требования бизнеса, которому необходима возможность быстрого изменения ИТ-ландшафта под текущие задачи. С другой стороны, меняются сами ИТ-технологии, подходы к построению и обслуживанию ИТ-ландшафта. Задача нашего семинара - дать заказчикам ориентиры в сложном и быстро меняющемся мире ИТ. У нас, как интегратора, есть опыт как тестирования и пилотной эксплуатации технологий и ИТ-решений разных вендоров, так и реальных проектов для конкретных заказчиков. Мы знакомим заказчиков с этим опытом, обсуждаем практические вопросы, помогаем разобраться в нюансах тех или иных подходов. В то же время мы сами получаем обратную связь и мнение заказчиков, а также предоставляем им площадку для обмена опытом между собой», - рассказывает Андрей Шапошников, заместитель директора Технического центра компании «Инфосистемы Джет» .
Формат мероприятия был сделан максимально интерактивным - участники имели возможность задать вопросы и высказать свое мнение как в ходе докладов, так и в рамках специально организованных круглых столов.
Открыла семинар панельная дискуссия не тему «Как использовать новые технологии в традиционном бизнесе».
Как отмечалось в ходе дискуссии, ИТ-специалистам предприятий сегодня приходится работать по новым правилам, ориентируясь не на технологии как таковые, а на достижение определенных бизнес-целей. Подход к развитию ИТ стал более прагматичным. Все больше заказчиков выбирают решения, позволяющие сделать ИТ-инфраструктуру проще, гибче и вместе с тем надежнее. Например, применяют для ее построения стандартные серверы x86 и грид-архитектуру. Меняется парадигма построения прикладного ландшафта, становятся востребованными решения, которые обеспечивают более высокую доступность ПО и отсутствие единой точки отказа.
Переход от «монолитных» приложений к распределенным - одна из современных тенденций. Сегодня имеет смысл говорить не о наборе самостоятельных приложений, каждое из которых решает конкретную задачу, а об ИТ-ландшафте, где в виртуальной инфраструктуре развернут постоянно растущий и меняющийся набор сервисов. В таком ландшафте каждая новая бизнес-задача реализуется не путем написания очередного приложения, а путем оркестрации существующих сервисов - из них собирается та логика, которая в данный момент необходима бизнесу.
Это заставляет разработчиков менять подход к созданию приложений - приложения изначально должны быть готовы для предоставления в качестве сервисов из частного или публичного облака. О том, как этого добиться, было рассказано в рамках докладов, посвященных облачному программированию и контейнеризации приложений.
Нарастает тенденция внедрения в ИТ-системы элементов аналитики, позволяющих собирать статистику использования сервиса бизнес-пользователями или конечными потребителями. Это позволяет прогнозировать динамику спроса и своевременно адаптировать ИТ-сервисы под меняющиеся пользовательские запросы.
Для предприятий, уже построивших собственные ИТ-инфраструктуры, актуален вопрос сохранения инвестиций, иными словами, извлечения максимальной пользы из уже существующего оборудования. Решение вопроса - виртуализация, и уже не только серверов (что на сегодня является «нормой жизни»), но и систем хранения и сетей, а в дальнейшем - переход к программно определяемым инфраструктурам.
Технологии программно определяемых СХД (SDS) и сетей (SDN) пока еще молоды и не всегда понятны заказчикам. Особенно SDN, где пока не существует единого стандартизованного подхода, и каждый вендор предлагает свой вариант реализации. Эксперты компании «Инфосистемы Джет» протестировали множество решений от разных производителей. Некоторые из них были представлены на стендах вендоров, где участники семинара могли подробно познакомиться с особенностями их работы.
На рынке СХД одна из наиболее обсуждаемых тем - системы хранения All-Flash. Ей был посвящен один из круглых столов. По соотношению производительности и емкости All-Flash системы значительно превосходят обычные СХД, энергопотребление flash-памяти ниже, чем у обычных дисков. Кроме того, современные решения имеют встроенные алгоритмы уменьшения объема данных, позволяющие сэкономить пространство хранения. Благодаря этому All-Flash системы становятся востребованы не только для ускорения отклика отдельных приложений, но и в качестве основного хранилища данных.
Уделив основное внимание новым технологиям и подходам, организаторы мероприятия не оставили без внимания и традиционные решения на платформе RISC, которые давно используются многими заказчиками. На специальной секции участники могли узнать о возможностях решений SAP HANA on IBM Power, новых серверных платформ Oracle SPARC T7 и M7, новых решений для защиты данных Veritas.