Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества - экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно-методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

• 1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.
• 2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;
• 3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.
• 4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.
• 5. Функцию "общественной памяти ": корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.
• 6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.

Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

• · это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);
• · это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);
• · это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс.

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

• · добросовестность в работе;
• · открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;
• · предоставление качественных образовательных услуг;
• · использование в работе инновационных технологий обучения;
• · создание комфортных бытовых условий в детском саду и высокий уровень обслуживания;
• · педагогически целесообразное отношение персонала к воспитанникам;
• · стимулирование и устанавливание добрых человеческих отношений с родителями, поставщиками, населением района, где располагается детский сад.

Миссия (назначение) организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы ее основные отличия от окружающих ее организаций. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия-самосовершенствование, национальная идея, оказание качественных образовательных услуг. То есть это цель или несколько главных целей существования организации, вырабатывающие коллективное сознание, устанавливающие ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующие на достижение корпоративных целей и задающие значимость деятельности организации в социальном аспекте.

История, мифы и легенды организации . Это вся история создания и развития организации со дня ее основания до настоящего момента работы. Здесь необходимо выяснение того, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории стали наиболее распространенными. Посредством этого определяется, какие ценности поддерживаются этими историями и почему доминируют именно эти ценности. Если в ДОУ появляется новый сотрудник, его не только знакомят с коллективом, но и проводят экскурсию по детскому саду. Новичок узнает, что коллектив учреждения очень сплоченный, творческий и дружный; ему рассказывают о важных достижениях и событиях, произошедших в детском саду до его появления.

Традиции организации . Под традициями обычно понимают систему повторяющихся символических мероприятий, призванных удовлетворить потребность в признании и закрепить ценности в организации. С помощью различных традиционных форм взаимодействия можно сформировать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Традиции обеспечивают преемственность между поколениями персонала учреждения и позволяют передавать традиции через символы в неформальной, отличной от будничных дней обстановке. Важный аспект традиций заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому - рабочей группе, профессии, всему обществу. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому становится эффективным средством воздействия на человека. В ДОУ становится традицией не только знакомство с коллективом нового сотрудника, но и коллективное обсуждение результатов работы после важного мероприятия, уважительное отношение к опытным педагогам, празднование различных событий (государственные праздники, дни рождения).

Условия и ценности . Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, в частности, когда работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, обеспечением социальными благами, когда обстановка в коллективе неконфликтогенна. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры. Моральные принципы работников должны быть так близки системе ценностей организации, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться. В качестве ценностей, на которых может основываться "идеальная" корпоративная культура, предлагаются преимущества работы в этом учреждении - хороший коллектив, доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь, чувство сопричастности общему делу.

Какой может быть примерная структура организационной культуры ?

Первый уровень (артефакты). Это:

• 1) Внешний вид здания, групповых и других помещений, территория дошкольного учреждения.
• 2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).
• 3) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов. Наличие логотипа детского сада, гимна определяют узнаваемость в узких кругах общественности, а также показывают основные цели дошкольного учреждения, его философию. Логотип вывешен в помещениях детского сада, изображен на бейджах каждого сотрудника, а также находится на сайте детского сада.
• 4) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.
• 5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Первый уровень воплощает духовные ценности корпоративной культуры и позволяет создать индивидуальность конкретной организации, отличающую ее от других.

Методическая разработка на тему

«ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДОО»

Могдоева Марфа Петровна 1

Вопрос организационной культуры организаций на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти.. Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из области знаний – организационного поведения. Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности и получать от этого удовлетворение. Педагог, становясь членом дошкольной образовательной организации, постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые в дальнейшем могут стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов

Организационная культура – это система убеждений, норм, ценностей, мировоззрение, психологический климат коллектива, который можно направить в определенном направлении. Зная особенности организационной культуры можно предугадать некоторые моменты в поведении сотрудников. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Для этого современный руководитель должен знать теорию организационной культуры в целях эффективного управления своей организацией.

Анализ научной, психологической литературы позволил придти к следующим выводам:

1. Успех в деятельности современного учреждения определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация – самое выгодное вложение капитала» - гласит один из принципов управления.

2. Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

3. Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал. Именно человеческий фактор, т.е. хорошо развитая организационная культура, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

4. Чаще всего, организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

5. Учреждение может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Учреждение также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из – под контроля.

6. Организационная культура – это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности. Определяющую роль в становлении эффективной организационной культуры должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

7. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это остается на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников ДОУ. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в ДОУ идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

Султанбаева Татьяна Сергеевна
Должность: педагог-психолог
Учебное заведение: МБДОУ "Детский сад №412 г. Челябинска"
Населённый пункт: г. Челябинск
Наименование материала: статья
Тема: "Специфика организационной культуры в дошкольном образовательном учреждении"
Дата публикации: 24.11.2017
Раздел: дошкольное образование

СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ДОШКОЛЬНОМ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Аннотация.

рассматриваются

особенности

организационной

культуры

педагогической

дошкольного

образовательного учреждения. Проанализировано понятие организационной

культуры,

специфические

особенности

применительно

коллективу педагогов.

Ключевые

дошкольное

образовательное

учреждение,

организационная культура, педагогический коллектив.

современном

обществе

учреждение

является

организмом

жизненного

потенциала

культура,

ценностные

ориентиры,

свойственны

сотрудникам.

Организационная

культура

является

источником

повышении или снижении показателей результативности учреждения .

Проанализировав исследования по изучаемой теме можно отметить, что

концепция

организационной

культуры

общепризнанные

толкования. Так, организационная культура состоит из приобретенных форм

в поведении и мышлении, способна изменяется с течением времени, ей

свойственна преемственность и способность изменяться.

Организационная

культура

педагогов

дошкольном

образовании

определена

коллективная

ценность,

возможность

достигать

определенного

качества

дошкольного

образования, а также определяет характер деятельности и взаимодействия

педагога

образовательного

учреждения.

Определение

организационной культуры педагогов ДОУ опиралось на понятие, данное

Спиваком,

организационная

культура

включающая

материальные

духовные

ценности,

присущие

данному учреждению, которые способны отражать его индивидуальность и

проявляться в поведении и взаимодействии .

Организационная

культура

педагогов

управления,

направленный

достижения

организационной

культуры

дошкольного

учреждения.

Организационная

культура

реализуется

личностном аспекте, где индивидуальные ценности при системе управления

становятся

обеспечивают

эффективность

образовательного

процесса. Организационная культура ДОУ понимается нами как результат

управления,

отражены

корпоративные

ценности,

включенные в систему управления.

функциональном

отношении

организационная

культура

помогает

решить следующие задачи :

Скоординировать

установленных

процедур

профессиональную деятельность педагогов;

Мотивировать

деятельность

сотрудников

направлении

ритме путем демонстрации им прогрессивных и негативных тенденций ее

развития;

Профилировать деятельность, приобретать характерные отличия от

других образовательных учреждений (в положительном смысле);

Избежать профессиональных иллюзий.

Организационная культура образовательного учреждения в состоянии

реализовать

управления,

дошкольное учреждение располагает соответствующим потенциалом. Низкий

организационной

культуры

тормозит

развитие

образовательного учреждения, но не позволяет педагогическому коллективу

распознать себя и использовать свои возможности в интересах детей. Мало

того, коллектив может жить в обстановке социальных и профессиональных

иллюзий, которые ничего общего с реальностью не имеют.

Таким образом, следует сказать, что организационная культура имеет

весьма большое значение для дошкольного образовательного учреждения,

поскольку является весьма мощным инструментом в управлении и развитии

педагогического коллектива, повышении качества образовательных услуг в

Список использованной литературы:

Медведникова,

Организационная

культура

качества

профессиональной

деятельности

педагога

дошкольного

образовательного учреждения/ - М.: Пресс, 2015. – 156 с.

корпоративной

культуре

педагогов

образовательного учреждения. – М.: Книга, 2014. – 219 с.

Хасанова,

Организационная

культура

отношений дошкольного образовательного учреждения. – Пермь, 2017.- 78 с.

На небольшой промежуток времени обращения к этому феномену еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры предприятий, а тем более корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Термин «корпоративный» возник от латинского corporatio - объединение, сообщество.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды

Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации (П. Вейл).

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке.

Со временем это понятие распространилось во все сферы деятельности, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.).

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Зачем нужна корпоративная культура

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов :

• представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
• ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
• модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
• стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
• действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
• нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
• пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
• принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);
• символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

В педагогических, социологических исследования корпоративная культура определяется как составляющая общей культуры человека и зависит от способности руководителя управлять процессом ее развития (Н.А.Капитонов, Н.Н.Пусенкова, А.Л.Черненко).

Насколько необходима образовательному учреждению как конкурентоспособной организации корпоративная культура?

Стремительно изменяющееся общество требует постоянного совершенствования системы образования, начиная с его самой первой ступени – дошкольных учреждений. Для того, чтобы реагировать на повышающиеся требования, меняющиеся условия, коллектив детского сада должен быть достаточно сплочён и представлять собой единый организм.

Повышать качество работы учреждения возможно лишь при наличии в нём позитивной корпоративной культуры, которая требует особого формирования в течение длительного периода времени.

Исследования в области управления дошкольным образованием позволяют прийти к выводу о том, что коллективное взаимодействие педагогов обеспечивает максимум творчества в профессиональной деятельности, если в коллективе имеется взаимопонимание, единство целей, доверие друг к другу, при этом цели каждого члена коллектива, связанные с его трудовой деятельностью, совпадают с целями ДОУ в целом (К.Ю.Белая, М.Д.Маханева, Л.В.Поздняк, Л.И. Фалюшина, Р.М.Чумичева и др.). Коллектив единомышленников, готовых интегрировать свои усилия в направлении достижения целей ДОУ, обладает единым видением будущего, пониманием настоящего, осознанием необходимости изменений и наличием сформированной корпоративной культуры.

Можно обозначить примерную структуру корпоративной культуры?

Первый уровень (артефакты).

1) Внешний вид здания и других помещений, в которых находится организация.

2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).

3) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов. Наличие логотипа детского сада, гимна определяют узнаваемость в узких кругах общественности, а также показывают основные цели дошкольного учреждения, его философию. Логотип вывешен в помещениях детского сада, изображен на бейджах каждого сотрудника, а также находится на сайте детского сада.

4) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.

5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Первый уровень воплощает духовные ценности корпоративной культуры и позволяет создать индивидуальность конкретной организации, отличающую ее от других.

Второй уровень (ценности).

Каждая из составляющих этого уровня - ключевая категория, определяющая успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж организации. Знание системы ценностей и умение определить их место и роль в учреждении позволяют руководителю объединить идеи создателей и персонала в русле деятельности организации. В дошкольном учреждении, прежде всего это моральные ценности - гуманность, справедливость, человечность, сопереживание, взаимопомощь. Высокий уровень самоконтроля педагогов позволяет руководителю делегировать полномочия и быть полностью уверенным в качественном и своевременном выполнении поручений. Взаимопомощь объединяет и сплачивает сотрудников детского сада и вызывает чувство сопричастности к общему делу. Организация рабочих мест, современное оборудование детского сада, доступность работы с ним и обеспечение сотрудников необходимыми материалами делают труд педагога комфортным, облегчает его. Знание деловой этики определяет уважительные, тактичные взаимоотношения внутри коллектива. Важной ценностью стал реальный учет заслуг каждого члена коллектива в общее дело. Этот факт побуждает сотрудников детского сада к качественной, ответственной работе.

Существует множество каналов, при помощи которых можно транслировать и развивать корпоративную культуру образовательного учреждения. Поскольку дошкольное учреждение – это группа людей, которые координируют свои действия для достижения общих целей, то одним из важных направлений в формировании корпоративной культуры является работа с родителями, то есть педагогическое просвещение и развитие родителей воспитанников детского сада.

В связи с этим, в рамках формирования корпоративной культуры детского сада проводятся разного рода мероприятия:

1. Формирование информационного поля дошкольного учреждения облегчает доступ к деятельности детского сада и определяет место, роль и функции родителей как участников воспитательно-образовательного процесса. С этой целью разрабатываются мероприятия, разграниченные по блокам и направленные на своевременное включение родителей в образовательный процесс.
2. Родители постоянно информируются о мероприятиях внутри учреждения. Обмен информацией между родителями и педагогами происходит постоянно по электронной почте, в локальных документах.
3. Построение чёткой и отлаженной коммуникативной стороны общения, включающая виртуальные и невербальные каналы. Это общение осуществляется с помощью различного рода коммуникаций. В процессе общения все участники образовательного процесса (педагоги, дети, родители) дошкольного учреждения обмениваются знаниями, опытом, научной, методической, педагогической информацией. Взаимодействуя, они достигают договоренности о совместной деятельности, устанавливают единство идей, настроений, взглядов; достигают общности мыслей, переживаний, установок по отношению к различным событиям, другим людям, самим себе. При общении передаются манеры, обычаи, стили поведения, проявляются сплоченность и солидарность, отличающие групповую и коллективную деятельность. Налаженная коммуникационная система - это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между всеми участниками образовательного процесса, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия.
4. Празднования традиционных мероприятий: День рождения детского сада, Новый год, 8 Марта, где родители принимают активное участие.

Все перечисленное - результат целенаправленной, планомерной работы руководителя ДОУ. В результате установившегося стиля руководства эти специфические ценности крепко закрепляются среди коллектива и передаются новым сотрудникам. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив - команду.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Литература:

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.
2. Сайт wikipedia.org

Выходные данные сборника:

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ, ПОИСКИ РЕШЕНИЯ

Бухарина Наталья Валерьевна

ассистент кафедры управления дошкольным образованием, ФГБОУ ВПО «Челябинский государственный педагогический университет», г. Челябинск

В статье рассмотрены содержание деятельности руководителя по управлению организационной культурой, а также затруднения в осуществлении этой деятельности и возможные пути их преодоления.

Организационная культура является предметом исследования многих научных зарубежных и отечественных ученых и практиков (Э. Шейна, В. Сате, Г. Ховстеде, С. Иошимури, И. Оучи, С. Ханди, К. Камерона, Р. Куинна, О. С. Виханского, А. И. Наумова, А. Н. Зан­ковского, С. А. Максименко, Т. О. Соломанидиной, В. А. Спивака, П. Н. Шихирева, К. М. Ушакова, О. А. Глущенко, и др). Учеными и практиками признано, что организационная культура оказывает боль­шое влияние на деятельность организации, выполняя различные функ­ции: интегрирующую (объединяющую), нормативно-регулирующую, смыслообразующую, мотивирующую, адаптационную (социализирую­щую), охранную (стабилизирующую, поддерживающую), инновацион­ную и др. Поэтому изучение, осмысление и соотнесение российского и зарубежного опыта управления организацией посредством управления ее культурой применительно к специфике управления дошкольными образовательными учреждениями становится особо значимым. В отечественной практике управления организациями, в том числе до­школьными образовательными учреждениями, это подход не получил широкого распространения, что связано с многочисленными затрудне­ниями, возникающими у руководителей в управлении организацион­ной культурой.

Вопрос о природе организационной культуры и возможности управления ею является спорным. Традиционно разделяются два основных подхода к пониманию природы организационной куль­туры : рационально-прагматический и феноменологический. Представителями первого направления (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уотермен, Т. Дил, К. Камерон, А. Кеннеди, Р. Куинн, У. Беннис, Р. Килман, А. Агеев, М. Грачев, В. Рудницкий и др.) организационная культура рассматривается как атрибут организации, регулятор поведения работника в организации, которой можно управлять наряду с финансами, кадровой работой и т. д. В рамках этого подхода разрабатываются различные «рецепты» формирования, развития, изменения организационной культуры. Представителями второго направления (М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс, Д. Сильверман, П. Бергер, И. В. Катерный, С. В. Щербина и др.) организационная культура трактуется как обозначение самой сути организации. Организационная культура не рассматривается как фактор, прямо программирующий поведение индивидов в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности и согласованного группового поведения людей. В последних публикациях отмечается развитие нового подхода преодолевающего крайности «чрезмерно оптимисти­ческих воззрений рационально-прагматической концепции и скептичес­ких взглядов феноменологического направления на возможности управления организационной культурой» .

Анализ литературных источников показывает, что в основном, исследователи описывают управление через функции. На наш взгляд более продуктивным является подход, согласно которому управление организационной культурой рассматривается как процесс, включаю­щий ряд этапов: мотивационно-информационный, диагностический, проектировочный и направляющий . Рассмотрим подробнее содер­жание деятельности по управлению организационной культурой на каждом из этапов.

Начнем с описания мотивационно-информационного этапа, кото­рый включает в себя осознание руководителем внешних и внутренних факторов организационной культуры. Необходимость такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздейст­вия основных факторов может привести к неэффективности мероприя­тий по управлению организационной культурой. Большое влияние на организационную культуру оказывает руководитель: его жизненные ценности, представления об идеальной организации; образ идеальной (эффективной) организационной культуры; управленческая компетент­ность (информированность о сути управленческой деятельности и реализуемый стиль управления). Отметим, что регистрация этих сведе­ний представляет для руководителя значительные трудности. Дело в том, что эти представления не всегда осознаны и воспринимаются им как нечто само собой разумеющееся. К тому же, как замечает К. М. Ушаков , в управленческом словаре руководителей нет слов для обозначения явлений связанных с культурой организации.

Рассмотрим содержание следующего этапа управленческой деятельности - диагностического. Необходимо отметить, что сущест­вует большое разнообразие мнений, касающихся вопросов диагности­ки организационной культуры. Среди них самыми обсуждаемыми являются вопросы определения критериев (измерений) наиболее полно характеризующих организационную культуру и поиск лучших способов, инструментов ее оценки.

Различные организационные характеристики, которые исследо­ватели предлагают использовать в качестве критериев, отражены в типологиях организационной культуры (Deal- Kennedy, C. Handy, Камерона - Куинна, Т. Ю. Базарова, В. Р. Веснина и др.). моделях, позволяющих понять влияние культуры на организационную эффек­тивность (В. Сате, Т. Питере и Р. Уотермана, Т. Парсонса, Р. Квина и Дж. Рорбаха и др. , показателях, находящихся под прямым воздействием организационной культуры: уровень текучести кадров, сроки и успешность прохождения трудовой адаптации, социально-психологический климат и т. д. Богатый выбор измерений организа­ционной культуры и методов ее диагностики с одной стороны говорит о проработанности проблемы, а с другой - много ситуаций неопределенности. Исследователи отмечают, что все множество измерений организационной культуры изучать бессмысленно - изучать нужно только те аспекты, которые имеют отношение к некоей проблеме, целесообразно также одновременно использовать несколько инструментов оценки . Среди возможных трудностей для руководителя можно выделить: выбор из множества критериев и показателей необходимых, значительные временные затраты на проведение диагностики, сложность диагностических процедур, в некоторых случаях не всегда имеются ссылки на адаптацию и результативность применения на практике, противоречивы методоло­гические основания, отсутствуют стандартизированные методики в конкретных подходах. Руководитель организации хорошо знаком с су­ществующей культурой и некоторые ее аспекты воспринимаются им как должное, и потому могут быть незамеченными при анализе .

Анализ текущего состояния культуры позволяет определить стратегию управления ею, принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное, что соответствует проектировочному этапу управленческой деятельности. Общеприняты три стратегии управления культурой: формирование, поддержание (укрепление) и изменение. В литературе описываются также этапы проектирования организационной культуры: построение идеологических конструктов руководителя, в которых формируется организационная культура; создание в языке и символах организационной идеологии; проектирование способов продвижения сильных субкультур, укрепления существующих значимых аспектов культуры; проектирование способов изменений конкретного культур­ного представления в широком культурном контексте в значительном временном интервале; проектирование желательного образа организационной культуры (представление о миссии, целях, принципах деятельности, нормах поведения) . Для проектирования и успешной реализации изменений организационной культуры важно также понимание того каких усилий руководителя и ресурсов организации потребует их осуществление, каковы основные направле­ния изменений. Анализ литературных источников позволяет говорить о том, что чем значительнее изменения, тем большее количество аспектов образовательной организации затрагивается и тем большее количество ресурсов требуется (в том числе временных) для их осуществления. При проведении изменений могут возникать трудности, которые порождаются сопротивлением изменениям. Т. Ю. Базаров отмечает, что руководителю важно понимать уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариа­тивности. О. С. Виханский среди причин сопротивления изменениям отмечает восприятие изменений, личностные качества, привычки, угроза власти и влиянию, боязнь неизвестного, экономические причины, ограниченность ресурсов и т. д. . В связи с этим перед руководителем возникает задача проектирования мероприятий по преодолению сопротивления изменениям. Успешному проведению изменений способствуют: выявление возможности сопротивления, компетентное лидерство (нужно быть не только компетентным руководителем, но и обладать лидерскими навыками), осознание необходимости изменений сотрудниками организации, улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений. Еще одним «критическим фактором успеха преобразований» отмечается то, что преобразования руководство компании должно начинать с себя . Особое внимание следует уделять психологическому обеспечению внедрения изменений: прив­лечение внимания к необходимости изменений; организацию процесса получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; создание неофициальной информационной сети распространения информации о проводящихся изменениях; учет при подготовке информации, способах презентации материалов особенности и лич­ностные характеристики педагогов; учет продуктивных возражений, возникающих у педагогов, адаптирование программы изменений с учетом возникающих затруднений.

В результате исполнения предыдущих этапов возникает содержание направляющего этапа. Этот этап оказался наименее распространенным в литературе, но умозрительные представления не обеспечивают успешности деятельности. Из немногочисленных работ мы можем опереться на работы С. А. Белоусовой, в которых направляющий план включает: организацию совместной деятельности по проектированию организационной культуры; организацию социального взаимодействия с учетом норм субъектогенеза; организацию группового обучения; закрепление организационных норм административными мерами. Существуют два способа воздействия на развитие организационной культуры : «сверху», т. е. когда руководство определяет, какой должна быть философия практики управления, исходя из этого, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффектив­ной организационной культуры. Другая стратегия заключается в активном привлечении участников организации к анализу и проектированию организационной культуры, что способствует выработке наиболее эффективных мероприятий, формирует чувство сопричастности к происходящему и снижает сопротивление персонала, а также способствует не только повышению квалификации каждого педагога, но и стимулирует развитие всего коллектива. Проек­тирование организационной культуры требует организации совмест­ной деятельности. Наиболее перспективным для развития организации считается использование группового ресурса, который проявляется в совместно-творческой деятельности, которая предполагает «сотворчество» - такой тип деятельности, в котором каждый является равноправным создателем нового. Совместно-творческая деятельность предполагает создание команд. В последнее время команды рассматриваются как эффективный способ повышения эффективности управленческого труда и организации в целом . Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом. Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий. Активность участников группы - высокая (группа вырабатывает и принимает решения), а роль администратора (руководителя) сводится к созданию необходи­мых условий, определению границ пространства решения и совету в затруднительной ситуации. При таком подходе снижается сопротивле­ние персонала изменениям, решения, принимаемые самими участниками, охотнее исполняются. Как видно из проведенного анализа организация совместной деятельности через создание команд имеет ряд преимуществ. Но также можно определить некоторые возможные трудности для руководителя: во-первых, затруднения в делегировании полномочий (из-за боязни некачественного исполнения); во-вторых, по замечанию К. М. Ушакова команды должны быть «верно подобраны» и «верно управляемы», а это требует «чрезвычайно высокой и достаточно специфичной квалификации руководителя» .

Еще одним компонентом направляющего этапа является организация группового обучения - доподготовка, обучение руково­дителей и педагогов образовательного учреждения. Успешное прове­дение учебных мероприятий предполагает осуществление руководите­лем ряда подготовительных этапов: постановку целей обучения в соответствии с планами организации на определенный период; определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории (в соответствии с целями образовательного учреждения); анализ потребности в обучении; выбор форм и методов обучения; выбор провайдера (ведущего) обучения. Обучать можно весь коллек­тив или отдельных сотрудников. Обучение всей организации может встретить сильное сопротивление и потребовать значительных ресур­сов от организации (финансовых, временных), поэтому целесообразнее обучать группу педагогов, затем распространяя новое во всей организации, но если обучение этой группы проводится вне организа­ции, то по «возвращении» педагогов оно может нивелироваться остальными, поэтому целесообразно проводить обучение внутри учреждения (без отрыва от производства) . Проектируемые изменения должны быть отражены в нормативных документах.

Итак, анализ содержания деятельности руководителя позволяет сделать вывод о том, что в управлении организационной культурой для руководителя существует ряд трудностей, которые обусловлены сложностью феномена организационной культуры и различием подхо­дов к управлению ею с одной стороны, с другой - недостаточной профессиональной компетентностью руководителя. Решением данного противоречия на наш взгляд является оказание руководителю поддержки в управлении организационной культурой.

Список литературы:

1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебное пособие/ Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 1998.
2. Барков С. А. Социология организаций: учебное пособие / С. А. Барков. - Издательство МГУ, 2004 - 288 с.
3. Белоусова С. А. Психологическое обеспечение управления педагогическим персоналов образовательной организации: учебное пособие / под. ред. Г. Г. Гореловой. - Челябинск: Изд-во ИИУМЦ «Образование», 2007. - 319 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -670 с.
5. Ушаков К. М. Ресурсы управления школьной организацией [электронный ресурс] - Режим доступа: - URL: http://book.direktor.ru
6. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002.